Il n’existe pas de modèle universel de business plan convenant à tous les projets, mais il doit comporter plusieurs éléments essentiels.
1. Présentation de l’équipe
De nombreux investisseurs considèrent la présentation de l’équipe comme la partie la plus intéressante du business plan, le reste ayant souvent un goût de déjà-vu.
Le business plan doit donc présenter le porteur de projet et les personnes clés de l’entreprise, un bref résumé de leur CV en insistant sur les points qui sont pertinents pour le projet (formation, expérience, réseau, etc.) et le rôle concret de chacun dans l’équipe.
Le business plan doit démontrer que ces profils sont complémentaires, que l’équipe est solide et expérimentée, qu’elle fonctionne de façon efficace et qu’elle réunit l’ensemble des compétences nécessaires à la réussite de l’entreprise: managériale, technique ou scientifique, commerciale et financière. Éventuellement, on pourra indiquer si un ou plusieurs profils manquants sont recherchés.
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Idéalement, le business plan doit montrer que cette équipe est la meilleure possible pour réaliser le projet et qu’elle possède des atouts uniques qui font défaut aux concurrents.
Conseil. La majorité des porteurs de projet débutent seuls, mais s’entourer rapidement d’une bonne équipe est critique pour la réussite du projet. Être seul est un sérieux handicap pour lever des fonds, puis pour exécuter son projet. Mais comment attirer des talents dans son équipe avant d’avoir obtenu des financements et de pouvoir les rémunérer ? Est-il possible d’attirer un profil de haut niveau, qui peut réellement augmenter les chances de réussite du projet et dont le nom facilitera l’obtention de financement?
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Même avec un très beau projet, il n’est pas facile de convaincre une telle star de travailler gratuitement à temps plein pour une société inconnue, toute jeune, sans financement, sans clients et sans revenus. Toutefois, il est bien plus facile de convaincre cette personne de consacrer un jour par mois au projet (pour donner quelques conseils ou contacts, relire un document, participer à une réunion) et en échange d’inclure son nom dans l’équipe, comme conseiller ou comme un des futurs dirigeants “ready to join” qui seront recrutés et rémunérés après la levée de fonds. Ceci permet également de faire connaissance avec des associés potentiels et de les tester, avant de leur proposer des actions, des stock-options ou un contrat de travail. Par ailleurs, s’associer avec un autre entrepreneur ou fusionner son projet avec un projet concurrent peut augmenter considérablement les chances de succès et la rapidité d’exécution.
2. La solution innovante
Il est souvent plus convainquant de commencer par présenter le besoin auquel répond le produit ou service proposé, sans anticiper sur la solution, en décrivant bien la situation actuelle des clients visés, le problème auquel ils sont confrontés et ses conséquences, les coûts, les inconvénients, les difficultés, chiffres à l’appui… puis, après avoir convaincu de l’importance du besoin, de présenter la solution innovante proposée, en démontrant qu’elle résout parfaitement le problème.
Il pourra être utile de décrire les solutions alternatives et d’expliquer en quoi la solution proposée est innovante et supérieure, meilleure ou moins chère, de présenter ses avantages et inconvénients par rapport à l’offre existante. Vous convaincrez plus facilement des investisseurs si votre solution est perçue comme un “must have” que comme “nice to have”.
Il peut être nécessaire d’expliquer pourquoi cette solution n’a pas encore été proposée, ce qui la rend maintenant possible et pourquoi c’est le bon moment pour la lancer sur le marché (“time to market”). En effet, de nombreux projets échouent parce qu’ils arrivent trop tôt ou trop tard, dans des marchés inexistants, trop petits ou au contraire trop matures et encombrés de concurrents.
On précisera également dans cette partie le stade de développement des produits (maquette, prototype, pilote, etc.) et le cas échéant les références clients, les partenaires, les récompenses reçues (awards). On pourra aussi présenter la stratégie de propriété intellectuelle (marques, brevets, demandes déposées ou prévues, licences).
3. Le modèle économique (business model)
“Where is the money ?” est une question cruciale pour la plupart des investisseurs et à laquelle le business plan doit répondre. Il doit expliquer de la façon la plus claire possible qui paie, combien et pour quoi.
Cette partie doit démontrer la capacité de l’entreprise à créer de la valeur par son activité, à générer un chiffre d’affaires important et une forte rentabilité. Les points suivants peuvent donc être développés :
• Les sources de revenus de l’entreprise : ventes de produits ou services, revenus publicitaires, licences de la technologie, etc.
• Les canaux de distribution : comment l’entreprise va-t-elle toucher les clients ciblés ? Quels sont les réseaux que l’entreprise va utiliser pour distribuer ses produits et services ? Le modèle est-il récurrent (par exemple, vente d’abonnements) ? Les clients sont-ils fidèles ?
• La politique de prix : prix de vente des produits ou services. Comment ont-ils été déterminés ? Quel est le positionnement du prix par rapport aux solutions concurrentes et alternatives ? Ces informations pourront provenir d’une étude de marché.
• La rentabilité financière : coût de revient, coûts de distribution, marge brute, délais de paiement à prévoir côté clients et côté fournisseurs.
4. Le marché ciblé
Idéalement, cette partie doit montrer que le marché visé est important et en forte croissance, que l’entreprise apporte une solution nouvelle à un besoin déjà existant. Elle présentera de façon très synthétique les principaux résultats de l’étude de marché :
• clients ciblés et segmentation du marché : zone géographique ciblée, différentes catégories de clients ciblées par l’entreprise à travers des offres et des stratégies adaptées (produits, tarifs, canaux de distribution, communication…) ;
• taille et évolution du marché : chiffres montrant l’importance et la croissance du marché issus de l’étude de marché et d’études externes (choisir des sources d’informations externes crédibles et récentes). Quelle taille pourra atteindre votre entreprise à terme ? 1 M€ de chiffre d’affaires, 10, 100, 1 milliard ;
• résultats d’enquêtes auprès de clients ou prospects, si possible connus, citations ;
• vision du marché : compréhension de l’environnement économique de l’entreprise et de son évolution, principaux acteurs, positionnement dans la chaîne de valeur ;
• si l’entreprise a déjà une activité, principaux indicateurs montrant un bon démarrage, par exemple le succès auprès des utilisateurs (“traction”) ou les premiers revenus.
5. La concurrence
Il n’est pas indispensable de présenter tous les concurrents de façon exhaustive et détaillée mais il est bon de montrer que l’on a quelques concurrents et qu’on les connaît bien. Sans passer plus de temps à étudier les concurrents qu’à développer son propre projet, il est important de ne pas ignorer la concurrence et de se positionner par rapport à elle.
En effet, l’absence de concurrents sera interprétée par les investisseurs soit comme une méconnaissance du marché et un manque de réalisme, soit comme la preuve qu’il n’y a pas de marché pour le projet et pas d’argent à gagner. En l’absence de concurrents directs, on pourra présenter des concurrents indirects offrant des solutions alternatives. Il est utile aussi de considérer les concurrents potentiels qui ne sont pas encore sur ce marché mais menacent d’y entrer. Une question fréquente des investisseurs est WWGD (“What Will Google Do ?”). Mieux vaut être prêt à y répondre.
Le business plan doit expliquer le positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents et mettre en valeur les avantages concurrentiels objectifs qui assureront son succès et sa pérennité, par exemple un produit plus performant, des prix inférieurs, un marché plus large, une meilleure rentabilité, un savoir-faire unique, une importante avance technologique ou commerciale, etc. Il est bon d’avoir une caractéristique unique et différenciante (Unique Selling Proposition ou USP).
Une autre question à traiter ici est celle des barrières à l’entrée qui rendront très difficile à de nouveaux entrants d’attaquer ce marché, voire de copier l’entreprise (propriété intellectuelle, brevets incontournables, licences ou partenariats exclusifs, difficultés techniques, obstacles réglementaires, etc.).
6. Le plan d’action
Le business plan doit décrire dans les grandes lignes, la route jusqu’au succès, la stratégie de l’entreprise et les principaux facteurs de succès identifiés. Il peut couvrir par exemple les trois prochaines années, en détaillant davantage la première année. Il présente les principales actions prévues par l’entreprise, notamment toutes celles qui vont générer des revenus ou des coûts. Ce travail pose donc les bases des prévisions financières qui vont suivre. Le plus important est de montrer que l’entreprise parviendra à vendre ses produits/services et à développer son chiffre d’affaires (bonne connaissance des clients ciblés et du processus de vente, contrats existants ou lettres d’intention, recrutement de vendeurs expérimentés, partenariats de distribution, etc.).
On pourra décrire par exemple :
• l’organisation prévue et les grands processus de l’entreprise avec leurs indicateurs clés de performance (Key Performance Indicators ou KPIs), leurs objectifs chiffrés à atteindre et les dates prévues pour les grands jalons (“milestones”). Par exemple, pour un réseau social, on devrait indiquer comment les membres seront recrutés et quand l’entreprise atteindra 1 million de membres ;
• le plan de Recherche et Développement (R & D) : axes de R & D, planning de développement des produits, versions prévues, investissements et moyens nécessaires ;
• la production : sites de production, recours à la sous-traitance, coûts de production des produits ou services, investissements matériels et humains nécessaires ;
• le plan de marketing et communication : budget de communication, objectifs, cibles, messages, supports, budget marketing, campagnes prévues, méthode de mesure et performances prévues (par exemple coût d’acquisition, taux de conversion, etc.) ;
• le plan d’action commercial : objectifs commerciaux, organisation et animation des équipes de vente, processus de vente ;
• la gestion des ressources humaines : organisation, locaux, postes clés, plan de recrutement, politique de rémunération (salaires prévus, partie variable…), ressources externes (sous-traitants, consultants, avocats) ;
• le plan de développement international : pays visés, implantations à l’étranger, partenariats locaux, croissance externe, etc.
7. Les prévisions financières
Le business plan doit démontrer la rentabilité financière de l’entreprise à terme. Il fournit habituellement des prévisions annuelles sur trois à cinq ans, jusqu’à dix ans pour les sociétés de biotechnologie, ou jusqu’au prochain grand jalon. Il présente des chiffres issus d’une simulation réalisée à l’aide d’un tableur ou d’un outil spécialisé, ces chiffres sont arrondis ou affichés en milliers ou millions pour une meilleure lisibilité.
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Les prévisions financières devraient comporter au moins les éléments suivants :
• estimation des revenus : en cohérence avec le modèle de revenus décrit précédemment, à partir d’hypothèses prudentes, détaillées et justifiées ;
• estimation des charges : en cohérence avec le plan d’action décrit précédemment ;
• évolution de la marge : quand le point mort (“break even”) sera-t-il atteint ? Combien de clients, de ventes ou quel chiffre d’affaires mensuel sera nécessaire ;
• compte de résultat prévisionnel ;
• bilan prévisionnel ;
• plan de financement : besoins financiers et sources de financement prévues, capitaux propres, autofinancement, aides… ;
• plan de trésorerie (pour la première année, mensuel).
8. L’opportunité d’investissement
Le business plan se termine généralement par cette partie, qui indique le montant des fonds recherchés et comment ils seront utilisés. Il est bon de donner une idée de quand et comment les investisseurs gagneront de l’argent.
On pourra préciser par exemple :
• le nom et la forme juridique de la société, ses dirigeants, sa date de création, la date de lancement des produits/services ;
• les actionnaires actuels et la répartition du capital (“Cap table”), les rôles et degrés d’implication dans le projet de chacun, la présence au capital ou au board de business angels ou technology angels, (experts techniques, conseillers scientifiques) connus apportera beaucoupde crédibilité au projet ;
• l’organisation de l’entreprise et sa gouvernance, fréquence du “board meeting”, moyen de reporting, etc. ;
• le potentiel du projet, les risques identifiés à surveiller, les raisons pour lesquelles l’équipe va réussir ;
• les capitaux nécessaires pour mener à bien le projet, le montant recherché, l’utilisation des fonds ;
• la valorisation proposée de l’entreprise et les arguments qui justifient cette valorisation;
• les scénarios de sortie envisagés, les acquéreurs potentiels, les gains prévus pour les investisseurs.
9. Préparer un executive summary
Ce document est une synthèse du business plan de seulement quelques pages. Comme un CV, il n’est pas forcément exhaustif, il doit surtout donner envie d’en savoir plus et il peut être utilisé pour obtenir un rendez-vous.
Un executive summary est parfois placé au début du business plan pour permettre au lecteur de se faire une première idée très rapidement. Il peut aussi être utilisé seul, à la place du business plan, pour éviter de fournir des informations trop détaillées, confidentielles ou périmées. Il sera probablement réutilisé un grand nombre de fois pour remplir différents dossiers (aides, concours, etc.).
Ce document doit présenter le projet de façon concise et séduisante en quelques paragraphes, par exemple :
• le projet : son nom, le secteur d’activité concerné, ses fondateurs, son contexte, la vision ou l’ambition du projet ;
• l’offre : le concept, les produits ou services proposés, leurs fonctionnalités, leur caractère innovant, leur positionnement/mission de l’entreprise ;
• le marché : les acheteurs potentiels, les avantages concurrentiels, la valeur ajoutée perçue ;
• le business model : les canaux de distribution, le prix de vente prévu ;
• les objectifs : les résultats prévus qui caractériseront le succès ;
• la stratégie : les facteurs clés de succès, les orientations stratégiques, les plans de recrutement, de développement, de marketing ;
